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职工考核都争先满分了,为什么很多问题仍没有解决?
作者: 来:阅读:671 时间:2017-07-26 17:35:30

绩效管理通常被说成是世界级难题,一般来讲,绩效管理经常出现以下两只问题:


首先只问题是,职工绩效结果和公司绩效结果错位——职工评价结果还非常好,依照讲都是90分以上,但是公司许多企盼解决的题材仍然没有解决,甚至是,职工评价很好,但是公司的市场在丢失,竞争力在退;或者是说,考核是同套,但是公司想要的又是另一套(商店的韬略和实际要求)。


第二只问题是,奉衡量错位——经常出现做多错多,或者是奉献多的比较贡献少的考核要差,或者说那些愿意挑战的人数,设定目标较高,那些明哲保身的,制订的对象基本上都能够实现。


如果是这样的绩效管理,那么一定有问题,那么问题在哪里呢?如果解决这少只错位,重要是如解决以下四只问题。


同、做好目标管理,实现企业如果什么,即使考核什么


商店如果什么就考核什么,立即句话很通俗,但是如果完成使什么考核什么,实质上是如做好目标管理。


商店召开绩效考核,不是把考核表设计出就实行了,凡是公司如果从最高层开始,罕见去做目标分解与执行目标管理全过程,如果目标管理虽是上段所讲述的过程,其实,一个管理者很好地完成了上述过程,其实不需要什么考核指标、权重、分的考核表,啊是能够很好地评价下属的。


为更好地了解“做好目标管理,实现要什么,考核什么”,选举个例子来讲:


2012年我在一家企业召开咨询,人力部总经理就把春秋计划和考核表拿来给自己看,其中考核指标是这样的:


1、招聘主管级及以上职工122人口;

2、培养20000人口小时;

3、建立公司大学;

4、开始完善薪酬制度、招聘制度……


自己估计很多商店人力资源部门的考核表是这样的。自己看完就问,你们考核是不是都是95、96分?他回答说,实在是这样;自己继续问,是不是大家都是多这样的分数,还非常好,但是企业关心的多问题还没解决,老板还针对你们发脾气?人力部总经理说,凡是这样的,你怎么知道?那么我们应该怎么办,才解决这个题目?


自己没直接回答,而是反问“你们公司今天最组要解决的题材是什么?”,下一场,自己自问自报“你们现在主要是三只问题:首先,新产业要飞突破。该公司主业扭亏情况很好,开始进行多元化,那时一个食品公司由建设转入经营,这些新运营的工作能否快速实现市场突破,把钱赚回,凡是最大的题材。第二,一直产业人员臃肿,效率极低,需要提高效率。先后三,建立由单纯产业为千家万户产业进步的管理系统。


自己再简化一下,即使以第一只问题——新产业要迅速突破来讲——如果一旦实现新产业迅速突破,人力部应该举行什么贡献?是不是要飞的将经班子招到位?把主要岗位序列如营销序列人员迅速招到位?那么,我们就按照这个要求制定考核指标,依照,3月30事先,把经班子招到位;4月30事先,把营销序列人员招到位。尝试想,商店是不是纪念要解决这少触?当然是,那么,再想想,如果这少只指标是100分,年终考核一百分,证明什么问题?商店想要的是不是解决了?


人力部总经理恍然大悟,针对,解决了。自己继续提,其实不一定,例如,到了3月20日,人力找了多人口,直接不恰当,这个时候会怎样?人力是不是会公关老板——这些人还不错了,赶忙选一个,哼了,那么就赶忙选一个,有可能真的选的人数不恰当,结果年底经营目标就实现了20%。本来尽快找到经营班子和营销序列的人数还不是公司最后想要的,而是新工作要实现经营突破才是公司最后想要的。那么,我们把考核再转换一下,例如,食品公司目标达成率百分之七十以上,50分;3月30事先经班子招到位,30分;4月30事先营销人员招到位,20分。那么,人力考核100分,这个时候,商店想解决的题材就是真正的解决了。


立即就是目标管理,即使是公司想要什么就考核什么。


所以目标管理的方法,解决了我们纪念要什么,才去考核什么的题材。所以我们召开绩效,自然要先梳理战略,计划战略地图,连组织各个部门举行目标分解。这样开的考核,如果考核的结果优秀,那么说明企业如果解决的题材解决了。如果部分商店的误区是计划一个指标库,下一场由指标库里物色指标,或者是人工部门来计划所有考核表,末了造成了考核的和怀念要的成了两张皮。


第二、针对标过去、针对标竞争对手,才保证考核是真正在被企业提高


华为出相同年一个区域业绩在商店排名前五,比达同年增长了80%,这个业绩好吧,但是当年的考核结果是C。立即是怎么回事呢?因为这个区域,爱立信增长了200%。世界级企业就必然要针对标世界第一,或者缩小同世风第一的距离,或者就跨越它。除非对标,才了解自己的进步。针对标过去,凡是协调和协调比,在不断进步;针对标竞争对手,才凸显在行业里自己的地位。如果我们考核都非常好,却被竞争对手超越了我们,凭什么说好精彩!所以,针对标过去、针对标竞争对手,才保证考核是真正在被企业提高的,职工的绩效贡献才是真实的。


同事间对标,啊是非常重要的,同事间的对标,体现吗中排序法,凡是分同事中贡献大小的方法。除非真正区分了职工的贡献,进行时、质和荣耀分配,才真正激发内部活力。


其三、比绩效数量精确更重要的是导向明确


发生多商店在举行绩效管理时存在一个误区——追求绩效数量精确。除了计件、销售之外,立即是很难做到的,一再越追求精确,尤其不准确。些微商家甚至是考核分数97,绩效系数即0.97,96分就乘以0.96,立即少只人的差别就是0.01啊?立即自然是准确的吗?当然不是准确的,但是我们无法区分谁是97,谁是96,但是我们必定能够把消除在前20%的火车头和消除在后10%的取得后者是自然能够区分出来的,为什么往往要用排序法,立即就非常容易基于战略的贡献导向进行区分,这样的衡量,评论等级S、A、B、C、D异常容易与贡献相配合。


其他一个是,评估一个职工是由于多种方的,立即又能体现“导向明确”的意义。


依照,自己经常谈华为的奋斗机制,其实华为的奋斗机制很简单,即使是导向明确。华为鼓励大家就艰难,鼓励大家去挑战困难,那么,使你去非洲你不失,哼的,商店注重你的挑选,但是,对不起,以后所有升职和股权激励的时机,都和而没关系了。立即就是导向。


再例如,我们怎么形成“将辈出”的体制为?那么就是我们评估的导向是能够将“将”选拔出。依照讲,将一定要能读山头,这个好评估,部分攻山头是“任务性挑战”,把一个技术难题解决了,或者把一个困难重重的隔阂解决了等等;部分攻山头是“系统性挑战”,依照,商店人力系统的成功变革同转型,或者一个区域性烂市场成功突破;部分攻山头是“事业级挑战”,成功将一个作业做活做好等。再按照讲,“将”自然是那些“怀念干事”的人数,那么如何衡量“怀念干事”啊?即使是少只指标:敢挑战敢承担。这个是可以评估的,遇困难就兴奋的人数即是敢挑战,遇困难就退缩怎么说都不容许是敢挑战的,遇问题就推卸、逃避,啊是不容许是敢承担的。立即就是导向,导向明确比数量精确要重点得多。


四、“事先约定”和“秋后算账”相结合


末了一个问题,如果保证考核结果和贡献结果相配合,考核的和公司想要的互相配合,需要以“事先约定”和“秋后算账”相结合。


前段日很多商店都讲“失去KPI”,一个由就是是变太快,或者庄自战略不成熟,或者KPI自己就是不是根据战略思考,导致事前约定的“KPI”不一定是公司想要的,结果KPI考核“架”职工行为,在“KPI”和公司真正得的收获相矛盾时无所适从,或者公司要而干这个工作,但是KPI里没有规定这个工作等等。即使KPI可以中途调整,但是调整的管理成本是非常的。


那么我们回归管理的目的,即使激发大家努力,振奋大家学习山头,振奋大家做企业想开的工作,商店在实行绩效管理时,需要以“事先约定”和“秋后算账”结合起来,特别是那些创新类、功能类、会类的工作。“秋后算账”,即使KPI没包含的工作,如果你主动去干,到年底考核,啊纳入评价的限制,或者不用事先设定KPI,即使用OKR的模式透明全年的价值创造过程,到年底再进行排序区分贡献。


“秋后算账”的结果以也可以起少数种方法,同种不畏融入正常的评分中,其他一种是可以设立诸如总裁特别奖,进行多元化激励。


总结一句话,绩效评价的实质是激励员工贡献,失去落实企业战略。绩效评价一定要激发大家去做贡献,振奋大家实现企业想要的对象。如果做好这几只工作,即将关注这几触:同是战略牵引,需要什么就考核什么,立即是单对象分解(战略解码)的过程。第二是针对标与改进,除非对标我们才能够衡量进步,否则分数很高而我们公司没有进步。其三是追求导向明确,不是数量精确,如果进行实用区分。末了是如把事前约定和秋后算账结合起来,目的是鼓励大家去奋斗。


考核的原点就是鼓励大家去做贡献,失去做企业想成就的工作,立即是考核绩效评价的实质和真谛。


末了,还要说一句话,绩效管理的意义不仅在于奖金分配,再重要的是绩效管理虽是管理,做好绩效管理本身就是是管理能力培养,其他一个,绩效管理更重要的职责是干部选拔,形成“将辈出”的体制。